A Brief, Informal History of SFBT as Told by Steve de Shazer and Insoo Kim Berg, Peter De Jong, Journal of Solution Focused Practices: Vol. 3: Iss. 1, Article 5. 2019
Питер Де Йонг (Канада)
Перевод Гамзина Юрия
Этот небольшой доклад о происхождении и развитии ОРКТ не основан на строгом историческом анализе ключевых событий, неопубликованных документов или официальных трудов Стива де Шейзера, Инсу Ким Берг и их коллег из Центра краткосрочной семейной терапии (BFTC). Скорее, оно взято из записей автора о двух его встречах с де Шейзером и Берг: 1) заметки из лекции, которую де Шейзер прочитал об истории ОРКТ всего за месяц до своей смерти, и 2) записанное интервью с Инсу Ким Берг в 1998 г. о происхождении методов ОРКТ. Завершается статья некоторыми размышлениями автора.
Во второй половине лета 2005 года я (Питер Де Йонг) приехал в Милуоки, штат Висконсин, из Мичигана на пару недель, как делал каждое лето, начиная с 1990 года. В основном я приехал работать с Инсу Ким Берг над нашими совместными проектами. Однако я также присутствовал на семинарах, которые Инсу и Стив проводили каждое лето, и оставался у них дома, чтобы мы могли обсудить содержание семинаров и реакцию участников на материал. Эти обсуждения помогли нам с Инсу найти информацию о том, как сделать ОРКТ более доступной для учащихся.
Семинары всегда проводила Инсу. Я сидел рядом со Стивом, мы оба пили кофе, пока Инсу не просила одного из нас что-нибудь сделать; например, демонстрацию чудесного вопроса или обращение к определенной теме. Инсу начала летний семинар 2005 года, как всегда, с вопроса о том, что бы они хотели услышать, увидеть или сделать к концу семинара. Как и ожидалось, среди запросов было желание услышать о том, как Стив, Инсу и их коллеги из BFTC разработали свои инновационные ориентированные на решение методы. Итак, в середине семинара Инсу попросила Стива рассказать об истории этого подхода, и я записал всё сказанное им. Версия истории BFTC, содержащаяся в этой статье, реконструирована на основе этих заметок. Она дополнена комментариями Инсу, взятыми из записанного мной интервью 1998 года о происхождении и развитии ОРКТ. Статья завершается моими размышлениями по поводу лекции Стива и комментариев Инсу.
Рассказ Стива и Инсу об истории ОРКТ
История начинается в 1970-х годах в Институте психических исследований (Mental Research Institute или MRI) в Пало-Альто, Калифорния. Такие люди, как Дон Джексон, Джей Хейли и Джон Уикленд, разрабатывали форму краткосрочной терапии с момента появления MRI в 1958 году. Стив и Инсу, оба из Милуоки, но в то время неизвестные друг другу, приехали в Пало-Альто, желая узнать больше об идеях и практике MRI. Они узнали, среди прочего, что эта практика была частично вдохновлена работой гипнотерапевта Милтона Эриксона. Некоторые из сотрудников MRI, включая Хейли, навещали Эриксона в Аризоне и говорили с ним о его практике. Хейли, в частности, писал о работе Эриксона, описывая многие из его успешных случаев терапии (Haley, 1986). Практика Эриксона была краткосрочной, иногда включала гипноз и всегда подразумевала, что Эриксон делал нечто, что вело к изменениям.
Стив был очарован работой Эриксона. Хотя Эриксон не разработал и не описал свою модель проведения терапии, он рассказал о множестве случаев и том, что он конкретно делал в каждом из них. Например, был случай, когда двадцатиоднолетняя женщина пришла к Эриксону и сказала, что подумывает о том, чтобы покончить с собой. Она сказала, что хочет мужа и детей, но у нее никогда не было парня и она считает себя слишком непривлекательной для мужчин. Она работала секретарем в строительной фирме и держалась особняком. На работе был молодой человек, которого она нашла привлекательным, который появился у питьевого фонтанчика вместе с ней и, похоже, заинтересовался ею; однако она никогда не разговаривала с ним. У нее не было друзей, и она считала, что «слишком не приспособлена, чтобы жить». Прежде чем покончить с жизнью, она решила обратиться к психиатру, сказав Эриксону, что будет работать с ним три месяца, прежде чем осуществить свой план.
Эриксону она показалась красивой, но одета была очень непривлекательно, а волосы у нее были спутанными и неровно подстриженными. Женщина рассказала, что ее главным физическим недостатком была щель между двумя передними зубами, которую она сознательно закрывала рукой, когда разговаривала. Эриксон ответил женщине, поручив ей две основные задачи. Во-первых, он сказал ей, что, поскольку она все равно всё решила и терять ей нечего, то у нее может быть еще одна «последняя попытка». Она должна была пойти в назначенный магазин и получить помощь в выборе привлекательного наряда, а затем в салон красоты, чтобы сделать прическу. Эриксон сказал, что она согласилась на это задание, потому что считала выполнение задания не улучшением себя, а всего лишь «последней попыткой». Во-вторых, она должна была пойти домой и в ванной потренироваться наполнять рот водой, а затем впрыскивать воду через щель в передних зубах. Ей предстояло тренироваться до тех пор, пока она не сможет разбрызгивать воду на высоту шести футов и делать это с точностью. Эриксон сказал, что она нашла это глупой задачей, но эта глупость, очевидно, побудила ее пойти домой и добросовестно выполнить задание.
Когда женщина вернулась, она была красиво одета, с новой прической и умело разбрызгивала воду через щель в передних зубах, Эриксон предложил другое задание. На этот раз ей предстояло разыграть сцену в офисе. В следующий раз, когда молодой человек появится у фонтана, она должна была набрать в рот воды, повернуться, брызнуть в него, немного подбежать к нему, а затем тут же отвернуться и «бежать со всех ног по коридору». Сначала женщина отвергла это предложение как нелепое, но позже решила, что это может быть частью «последней попытки». Итак, на следующий день она пошла в офис в новом наряде и выглядела очень привлекательно. Когда она подошла к фонтану, предсказуемо появился молодой человек. Она наполнила рот и брызнула водой на него. Он начал ругаться на неё, но она только рассмеялась. Затем она повернулась и побежала по коридору. Молодой человек погнался за ней, поймал ее и, к ее изумлению, поцеловал. На следующий день молодая женщина подошла к фонтану. Молодой человек прятался неподалеку и выскочил, облив ее из водяного пистолета.
Стив изучил множество случаев Эриксона, пытаясь понять, как он работает с клиентами. Вот что сказала Инсу об исследовании Стивом этих работ:
Он (Стив) из тех, кто, когда его что-то интересует, просто читает, читает и читает… Именно это он сделал с работами Эриксона; он просто погрузился в изучение случаев. И он всегда ищет закономерности. Он действительно много изучал эриксоновские паттерны – в чем особенность его подхода, как он может описать паттерны – которые появляются из ниоткуда.
Стив пришел к выводу, что в подходе Эриксона к терапии были связаны по крайней мере две закономерности. Сначала Эриксон услышал и связал свои задачи и предложения для клиента с целью клиента. В случае с молодой женщиной он слышал, что ей нужен муж, семья и дружба. Во-вторых, он творчески использовал качества и навыки, которыми обладал клиент и которые можно было использовать для достижения цели (целей) клиента (принцип утилизации). В случае с молодой женщиной у нее была щель между двумя передними зубами, и она научилась брызгать водой через неё.
Стив также заметил, что краткосрочный подход Эриксона к терапии – часто всего за несколько сеансов – был радикальным, поскольку он применялся в то время, когда терапия была долгосрочной. Многие терапевты считали, что клиентам регулярно требуется сто и более сеансов. Когда исследования того времени показали, что среднее количество сеансов для клиентов составляло около четырех сеансов, терапевты жаловались на это и говорили что-то вроде: «прогресс клиента — это лишь временное бегство в здоровье» или «быстрый прогресс клиента не решает проблемы» или «спешный отказ от терапии — это защитный механизм; это признак сопротивления клиентов улучшению ситуации».
Размышляя об этих обычных объяснениях терапевтов в 1970-х годах для среднего количества сеансов, Стив и его коллеги увидели «большой разрыв» между этими объяснениями и тем, что им говорили их клиенты. Как описала это Инсу:
В то время (с начала до середины 1970-х годов) семьи продолжали бросать терапию. Семьи, как правило, не остаются на терапии очень долго. И пары, как правило, не остаются на терапии очень долго. Но я не знала об этом, в то время. Итак, у меня постоянно возникало неприятное ощущение, что это неправильно. Клинический феномен и то, что говорит теория, несовместимы. Итак, я что-то искал – на это должен быть ответ…. И я думаю, что еще одна вещь, которая была интересна, заключалась в том, что эти «случаи неудачи», потому что по их критериям (большинства терапевтов) – когда люди остаются на терапии менее года – были случаями неудачи – потому что они бросили терапию. Да, (но) те, кто бросил терапию, отправляли своих лучших друзей, членов своей семьи к терапевтам… Я видела их всего три раза, и они, должно быть, думали, что я помогла… потому что они отправляют свою сестру, свою мать и т.д. Поэтому я подумала, что что-то здесь не так, но я не знала что.
В результате этого «разрыва» Стив и Инсу начали более внимательно изучать существующие данные о количестве сеансов. Они увидели, что в то время в психиатрических учреждениях требовалось целых шесть сеансов для проведения обширной оценки, прежде чем приступить к лечению выявленных проблем. Клиенты часто «выпадали» до того, как оценка была завершена. Тем не менее, клиенты говорили, что посещение сеансов было полезным. Другие данные показали, что от 80 до 90 процентов терапии составляло менее 20 сеансов; тем не менее, большинство клиентов сказали, что терапия была полезной. Затем Стив понял, что клиенты используют терапию не так, как считали большинство терапевтов. Опираясь на работу Эриксона и данные о количестве сеансов клиента, Стив подумал: «Давайте построим краткосрочную терапию вокруг целей клиента; они, очевидно, все равно используют терапию своим образом. Поэтому он решил более внимательно прислушиваться и верить тому, что клиенты говорят, что они хотят и что полезно для них.
Между тем, к этому времени, то есть в конце 1970-х годов, Стив вернулся в Милуоки и присоединился к агентству Семейная психологическая служба Милуоки, где работала Инсу. Инсу установила в своем кабинете одностороннее зеркало, чтобы наблюдать за терапевтами, работающими с клиентами. Вскоре они и их коллеги обнаружили, что нельзя просто спросить клиента: «Какова ваша цель?» Когда они это делали, клиент отвечал: «бросить пить», «перестать ссориться с сыном-подростком», «быть менее подавленным». Эти ответы клиентов больше походили на формулировку проблемы, чем на цели. Принимать эти ответы в качестве формулировок целей было бесполезно, поскольку практики знают, что самый трудный способ измениться — это попытаться что-то остановить. Вскоре Стив и Инсу заметили и осознали, что клиенты, добившиеся прогресса, обнаружили, что вместо проблемного поведения можно заняться чем-то другим. Поэтому они начали экспериментировать с такими вопросами, как: «Что вы собираетесь делать вместо того, чтобы пить?» «Когда вы не будете пить, что будет вместо этого?» «Что произойдет, когда вы перестанете пить?» «Что заметят окружающие, когда вы больше не пьете?»
На эти вопросы клиентам тоже было сложно ответить. Клиенты часто сначала отвечали: «Я не знаю». Итак, Стив, Инсу и их коллеги (которые к тому времени уже создали BFTC в 1978 году) продолжали работать над тем, как задавать вопросы о целях клиентов, чтобы дать клиентам максимальную возможность определять для себя полезные цели. А затем, в начале 1980-х годов, к Инсу обратилась женщина, которая сказала, что находится в депрессии и подумывает о самоубийстве. У нее было несколько детей со множеством проблем и муж, который пил слишком много алкоголя и был безработным. Инсу начала работу с того, что задавала вопросы типа: «Что же здесь должно произойти, чтобы вы могли сказать, что наша встреча была полезной?» и «Что вы хотите изменить к концу нашей совместной работы?» На эти и несколько подобных вопросов клиентка ответила «не знаю» и продолжила более подробно рассказывать о проблемах своей семьи и о себе. Затем в какой-то момент женщина добавила к своему «не знаю» слова «если не произойдет чудо». Инсу подхватил фразу клиентки и спросила: «Хорошо, предположим, что произойдет чудо и все эти проблемы закончатся, что же произойдет вместо этого?» Затем женщина начала отвечать: «Мой муж бросил бы пить и нашел работу» и «У меня было бы больше энергии». Инсу продолжила: «Что еще будет по-другому?» Женщина ответила: «Мои дети будут лучше учиться в школе».
По мере того как Инсу продолжала следить за ответами и получать более подробную информацию, она и команда заметили, что женщина стала более оживленной, выглядела менее подавленной и в ней стало больше надежды. Различия в женщине от начала сеанса до конца настолько впечатлили команду наблюдателей, что они решили, как и в случае с каждой многообещающей новой методикой, задавать «чудесный вопрос» всем клиенткам в течение следующих нескольких месяцев и смотреть, влияет ли это на скорость прогресса клиентов. «Чудесный вопрос» оказался настолько полезным, что BFTC сделал его стандартной практикой при разработке новой формы краткосрочной терапии. Инсу отметила, что группа наблюдателей BFTC не придумала “чудесный вопрос”; вместо этого он был получен в результате внимательного выслушивания того, что говорят клиенты.
Знаете, мне кажется, клиенты постоянно говорят такие или похожие вещи: «У вас есть волшебная таблетка?» или: «У вас есть ответ на этот вопрос?» «Мне нужен от вас ответ». «Мне нужно чудо». «Или волшебная палочка от тебя». Думаю, клиенты постоянно так говорят… Но иногда, когда событие, случай и обстоятельства совпадают, их слышишь! И я думаю, что от отчаяния (смеется), когда дело кажется таким безнадежным; от отчаяния вы их начинаете слышать. Вот что происходит часто; и у вас появятся новые идеи. Вот почему так происходит, а не из-за того, что мы такие блестящие или такие умные. Но я думаю: «О боже, что нам теперь делать?» создает такой перекресток, и тогда, что-то открывается.
Стив говорит, что такое же внимательное выслушивание клиента и последующее развитие услышанного привело к использованию шкалирующих вопросов. У Стива была история, произошедшая после выхода американского фильма «10» с Бо Дерек в роли красивой молодой женщины и Дадли Муром в роли композитора средних лет. Герой Мура, переживающий кризис среднего возраста, влюбляется в молодую женщину, которую он оценивает на 11 баллов по шкале, доходящей лишь до 10. Фильм, пользовался большой популярностью, и практика оценивать вещи по 10-балльной шкале была очень популярна в широких массах. В случае Стива мужчина возвращался на следующий сеанс, и Стив спросил его, как у него дела. Мужчина сказал: «Мне уже лучше». Стив спросил: «Насколько лучше?» Мужчина ответил: «Ну, у меня не идеальная 10; но у меня около 8,5».
Тогда Стив спросил: «И что вам говорит о том, что это «около 8,5»?» Клиент продолжал описывать прогресс, которого он достиг. После этого случая, а также в ходе обсуждений и размышлений с Инсу и коллегами, Стив пришел к выводу, что шкалирование было таким полезным, потому что клиент должен был шкалировать себя относительно своих собственных целей, а не относительно какого-то профессионального, предположительно объективного критерия успеха. Попросив у клиента предоставить подробную информацию по указанной им отметке на шкале, Стив, а также и его клиент, стали яснее понимать, чего именно клиент хочет изменить в своей жизни, что, в свою очередь, облегчило принятие решения о том, что делать дальше.
Как только Стив осознал, что цель клиента скрыта в отметках по шкале прогресса, он также начал замечать, что многие клиенты, достигшие прогресса, приходили на последующие сеансы, уже описывая, что было лучше. В этих описаниях подразумевалось то, чего клиенты хотели изменить в своей жизни, то есть цели их развития. Итак, Стив и его коллеги начали спрашивать: «Что стало лучше?» в начале последующих сеансов, а затем задавали множество дополнительных вопросов, чтобы узнать подробности о том, что было лучше. Это началось в начале 1980-х годов и было новым направлением, поскольку в конце 1970-х и начале 1980-х годов специалисты BFTC все еще находились под влиянием практики MRI и давали клиентам задания, призванные привести к изменениям. Поскольку задания были предназначены для изменения клиентов и/или их ситуации, было естественно начинать последующие сеансы с вопросов о выполнении заданий и о результатах. Перейдя к разговорам о том, что лучше, а не к вопросам, выполнили ли клиенты свои задания, Стив и его коллеги обнаружили, что большинство клиентов, если их спросить, могли бы назвать что-то лучше.
По мере того, как специалисты BFTC следовали этой новой линии вопросов, находя все больше и больше способов поддержать разговор о том, что лучше, даже когда некоторые клиенты начинали со слова «ничего», они обнаружили, что более 90 процентов могли сообщить об улучшениях. Чем больше они придерживались вопроса «Что стало лучше?» на последующих сессиях, тем меньше они сосредотачивались на вопросах о задачах и разработке заданий, как они это делали раньше. Стив говорит, что бонусом к переходу к вопросу «Что стало лучше?» было открытие того, что то, что клиенты называли «лучше», часто не имело ничего общего с исходной проблемой (проблемами), которая привела их к терапии. Суть здесь, по словам Стива, заключается в том, что клиенты определяют успех иначе, чем большинство практиков, которые пытаются помочь клиентам, оценивая и решая их проблемы. Он пришел к выводу, что, все более внимательно прислушиваясь к тому, чего хотят клиенты, и изобретая вместе с ними все больше и больше способов предложить им подробно описать то, чего они хотят, и прогресс, которого они добиваются, клиенты учили практиков BFTC отходить от решения проблем в сторону построения решений в партнерстве с ними.
Размышления
Меня поразили три вещи в кратком рассказе Стива об истории возникновения и развития ОРКТ. Во-первых, он сосредоточен всего на нескольких годах этой истории; а именно с середины 1970-х до середины 1980-х годов. Интересно, был ли, по его мнению, период, когда в BFTC были сделаны ключевые открытия? Это был период, когда BFTC начал отказываться от теорий и практик в области психотерапии в целом и отходить от модели терапии MRI. Это также короткий период, в течение которого в BFTC были изобретены уникальные вопросы и практики, ориентированные на решения, которые до сих пор являются сердцем ОРКТ.
Во-вторых, меня поразил акцент Стива на том, что команда BFTC научилась слушать клиентов по-другому. В то время как остальные терапевты продолжали использовать профессионально созданные категории для оценки проблем клиентов, специалисты BFTC учились слушать клиентов на их условиях, а не через призму диагнозов. Стив и Инсу впервые заметили «большой разрыв» между взглядами специалистов на то, сколько терапевтических сеансов нужно клиентам, и тем, как клиенты использовали всего несколько сеансов терапии, и находили это полезным. В BFTC решили поверить клиентам, сообщавшим о полезности всего лишь нескольких сеансов и стали более внимательно прислушиваться к тому, чего клиенты говорят, что они хотят и какого прогресса они достигают. В каком-то смысле BFTC закрыл учебники по терапии, предпочитая прислушиваться к своим клиентам. И, как сказала Инсу, «…иногда, когда событие, случай и обстоятельства совпадают, ты начинаешь слышать клиентов!» Растущая способность BFTC выслушивать клиентов на их условиях, а не через профессиональные категории, привела к появлению характерных вопросов и практик ОРКТ.
В-третьих, меня впечатляет подход к исследованиям. Вначале Стив и Инсу экспериментировали с практиками, основанными на теории семейных систем, но вскоре они отказались от этого в пользу прямого наблюдения за сеансами терапии. Инсу установила одностороннее зеркало в своем кабинете Службы семейной помощи в Милуоки в 1970-х годах. Односторонние зеркала, а также прямое наблюдение и просмотр записанных сеансов оставались центральной особенностью практики, исследований и обучения в BFTC до кончины Стива и Инсу. Коллеги из BFTC постоянно наблюдали, какие клиенты добивались прогресса и что эти клиенты и их специалисты делали вместе, что могло способствовать этому прогрессу. Когда они заметили, что клиент и практик сотрудничают новым и потенциально полезным способом (например, Инсу подхватила слова своего клиента «если не произойдет чудо»), они включили это нововведение в свою практику и организовали исследование, чтобы оценить его полезность. Использование строгого наблюдения в режиме реального времени и записанных сеансов — это то, что больше всего способствовало прослушиванию клиентов по-новому и изобретению новых методов работы. Стив в книге, опубликованной в 1990-х годах, подтверждает важность такого наблюдения:
Терапевты заинтересованы в проведении терапии, и, по крайней мере, в определенном смысле, только наблюдение за сеансами или просмотр видеозаписей терапевтических сеансов может дать им необходимые «данные» [чтобы изучить процесс и улучшить свои практические навыки] (де Шейзер , 1994, с. 65).
Анализ этих заметок из лекции Стива 2005 года и интервью Инсу 1998 года заставил меня задуматься о том, что из этой версии истории ОРКТ мы можем узнать больше, чем я предполагал вначале. Многие из нас, кто проводит семинары и пишет об ОРКТ, говорят своим ученикам, что ОРКТ — это «просто, но нелегко». Другими словами, проще описать, понять и научить ориентированному на решение подходу в теории, чем на самом деле вести соответствующую беседу. Размышляя еще раз об истории Стива и Инсу, описанной в этой статье, я задаюсь вопросом, не проигнорировали ли мы некоторые из их гениальности в нашем обучении. Я знаю, что в течение почти тридцати лет преподавания и практики ОРКТ я сосредоточился в основном на преподавании ориентированных на решение вопросов, изобретенных в BFTC, а также отношения и философии, заложенных в этих вопросах.
Подход, основанный на вопросах, в значительной степени игнорирует то, как были изобретены эти вопросы. Напротив, Стив, Инсу и их коллеги сами сначала «изучили» ОРКТ посредством непосредственного наблюдения за терапевтическими сеансами, а также слушания и обучения клиентов на их собственных условиях. Запись сеансов позволила им вернуться к тому, что говорят клиенты, и оставаться близко к этим словам, чтобы уменьшить естественную тенденцию (часто неумышленную) трансформировать то, что говорят клиенты, в предпочтительные или профессиональные категории терапевта. Возможно, я все больше и больше думаю, что обучение ОРКТ можно было бы улучшить, если бы наши учащиеся постоянно записывали свои ориентированные на решение взаимодействия с самого начала обучения. Это проще, чем когда-либо, сделать с помощью смартфонов, ноутбуков и ролевых игр. Затем обучение может быть организовано вокруг предложения учащимся наблюдать за тем, что говорят их «клиенты» и за тем, что они и их клиенты делают вместе, что способствует формированию у клиентов детального видения того, чего они хотят, и измерению прогресса в достижении этих целей по мере того, как клиенты определяют прогресс.
Организуя обучение ОРКТ таким образом, чтобы учащиеся стали внимательными наблюдателями своих собственных ор-разговоров, они заново изобретают для себя модель ОРКТ. Подобный подход изначально сработал для команды BFTC. Возможно, изменение нашего преподавания в этом направлении даст аналогичные результаты для сегодняшних студентов, изучающих подход.